财务绩效管理61句

1、目标设定

2、第一责任人

3、那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？

4、信息技术咨询：IT战略，治理，结构流程、企业IT架构、ERP实施和项目管理及测试、数据管理、IT采购，交易支持，电子商务等；

5、会计师事务所的咨询是做：财务管理咨询：财务目标运营模式设计与财务转型、财务共享服务、财务绩效管理、司库与资金管理等；

6、组织配合绩效管理体系，制定财务内部相关指标，负责下属的绩效考核，并组织下属按要求完成各项任务指标。

7、有了好的投资项目，但苦于资金问题无法解决时，财务部门就重要起来了。(资金安排)

8、二是要通过明确各相关机构和人员在预算绩效管理工作中的职责，实现层层监督。要大力倡导预算绩效管理理念，切实加强舆论宣传引导，切实营造出“花钱必问效，无效必问责”的良好氛围。

9、在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。

10、如何协调公司内部的资源，提高企业绩效?

11、如何降低企业运营的机会成本，规避经营中的各种风险?

12、组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。

13、很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。

14、这样的财务管理者光有工作热情不行，更应该具有一定的专业知识，具备管理会计能力，华领管理会计大师课每周四为大家奉献一期关于管理会计能力提升的实战课堂，通过不同主题帮助现代财务管理者掌握高度专业能力，协助管理当局掌握状况，参与财务管理与拟定未来策略及执行。

15、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，协助财务总监汇总、审核下级部门上报的月度预算，负责审核签署公司预算、财务收入计划、成本费用计划、会计决算报表。

16、财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果。假如在经营期

17、财务经理职责是具体负责财务监管工作，主要包括以下十方面内容：

18、如何通过投融资，迅速提高企业绩效?

19、CFO如何帮助人力资源部门设计出行之有效的绩效管理系统?　　现代财务管理者是企业的先行者，公司决策层的“心腹”，要未雨绸缪、百战不殆，因此，财务管理者不仅仅再是管账、编表的“账房先生”而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。

20、业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。

21、组织公司下属部门公司的财务管理、应收账款方面工作，合理筹划收入与应收款项、预收账款的管理，监督资金收入的合法及完整性，提高资金利用率。

22、绩效管理的8个维度是：

23、对票据、凭证的真伪予以鉴别，对不合理票据、虚假票据、凭证进行监督和控制。

24、怎样以增收节支改善企业的财务表现?

25、存在的问题：

26、风险管理咨询：流程的管理以及减少固有业务的风险；提高股东与监管者之间的关系和沟通；对管理层绩效评估和问责机制的建议；通过层级的风险和规范管理流程来腾出宝贵的资源；

27、整个生产经营活动的整合。由于财务部门的工作特点，只要有业务发生的时候，就会有财务上的反映，所以通过各种数据及对将来事项的相对合理的预测，把各部门之间的业务关系更合理地连接到一起。(为其它部门提供咨询，及时为领导提供决策相关的数据依据。)

28、很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。

29、人力管理咨询：并购人力资源服务、人力资源职能转型、数字化转型中的人力管理、新业务实体筹建/企业组织转型规划与实施/混合所有制改革等；

30、生产经营已经很稳定了，市场竞争也非常激烈，利润空间变小，需要财务部门在对整个生产经营活动的记录，核算，统计，分析中寻求到降低成本费用的方法，这时财务工作就显得重要了。(通过绩效管理降低成本)

31、如何快速准确地处理企业突发的危机，做好损害控制，以及利用特殊的机会促进绩效的提升?

32、三是绩效评价不全面。如未对政府性基金预算、社保基金、国有资本经营三本预算开展绩效评价，未对政策、制度、管理等方面开展绩效评价。

33、了解和分析客户细分。

34、一是预算部门内部预算绩效职责不清，工作安排不到位，部分部门是财务科室独自完成项目的绩效申报、自评。

35、确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。

36、绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。

37、二是绩效管理不到位，对预算单位绩效评价审核不严，预算单位绩效目标存在填报内容不规范、不完整，个性指标设置不够细化、项目资金执行率较低。

38、目标设定。组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。设定时参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。

39、协助财务总监管理财务中心内部各项事务，协调处理内部及外部的关系，对财务总监负责，领导下属依法开展财会工作。

40、对内控的作用的组织和实施，并保证其有效性。(内部控制)

41、组织制定本部门年度及季度财务预算。

42、如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。

43、一是明确责任主体。财政、预算单位及相关内部科室应明确职责。按照谁支出、谁负责，谁审批、谁负责的原则，明确资金使用单位是本单位绩效管理的第一责任人；各主管部门负责加强本部门绩效目标和绩效自评结果的审核；财政部门负责组织和指导绩效管理，并对重点项目开展财政绩效监控和财政绩效评价。

44、负责重要内审活动的组织与实施。

45、绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。

46、可以参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。

47、法务会计咨询：经济犯罪审查、合规审阅、舞弊风险管理和舞弊防范、计算机鉴证技术服务、纠纷分析和诉讼支援、知识产权和授权管理服务、背景审查服务等；

48、相关措施：

49、既是管理部门，又是服务部门，在为生产经营服务的同时，按相关规章制度作好财务控制和监督工作，包括对预算执行情况的控制和考核，分析。

50、参加经营管理会议，参与经营决策，组织开展各项经济分析活动，为公司领导提供经济预测和经营决策依据。

51、在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。

52、如何充分调动员工的积极性，自发地提高绩效?

53、通过掌握的知识，对整个业务活动中的税收问题进行筹划，向领导提供在何种投资方案下，税负最低，具体合同如何签订，各收风险最小等等，这时，财务的作用也就不能忽视了。(税务筹划)

54、怎样将发挥财务职能，帮助公司扩大在行业中的市场份额并做好相关战略部署?

55、运营管理咨询：收入增长、产品及服务创新、供应链管理、战略采购、共享服务和外包、运营模式转型等；

56、组织审查或参与拟定经济合同、协议等经济文件，按财务管理要求做好各项合同的收款管理。

57、如何透过财务数据分析各部门业绩下降的真正原因?

58、根据发展需要，协助财务总监对财务管理工作进行研究、布置、检查、总结，并不断改进和完善。

59、第一责任人。绩效管理的对象是组织，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效，业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。业务管理者每天冲在第一线，对组织的业务结果直接负责，业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决方案，因此，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。在这个过程中，HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地拾席自己的绩效目标。

60、提升绩效指标编制针对性。财政部门要指导各预算单位做好绩效指标的设计工作，重视重点评价工作，因地制宜制定普遍适用的共性指标和适合本单位的个性指标。各预算部门要继续深化绩效申报及自评工作，在不同项目核心绩效指标的细化、量化上下功夫，做到各级预算指标均能全面、科学地评价本部门项目资金运用情况，从而提高财政资金支出的运行效率。

61、很重要的作用，管理整个公司财政和支出，是公司运行的财政基础