有效的管理者
1、控制自己的思维，进而控制自己的态度和期望。这种能力的重要性体现在以下两个方面：第一，从关注问题转向主动寻找解决问题的机会；第二，从依赖外部激励转向自我激励。
2、不值得定律：做值得做的事。
3、要想达到高效率，我们可以换一种态度去对抗消极思维，那就是：无论身在何处，倾你所有，尽你所能。
4、如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，无论出于何种原因，也无论距终点几米，都是功败垂成。在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除此之外，他们还会关注一些类似的问题：应该取得怎样的成功？何时能取得成效或者真正达到目标？
5、“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(FrederickWinslowTaylor)认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”，(《科学管理原理》)。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
6、（3）管理的手段包括5个方面：强制（战争、政权、暴力、抢夺等）、交换（双方意愿交换）、惩罚（包括物质性的和非物质性；包括强制、法律、行政、经济等方式）、激励、沟通与说服。
7、管理不仅仅指工商管理，虽然在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。除了商业管理，还有很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理等等。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。在市场经济法制化越来越重要的时候，又诞生了一个新的管理学派：法商管理学派
8、也许三个泥瓦匠的故事能够更好地帮助我们理解这一原则。一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？”第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。”第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参与建造一座大教堂。”
9、管理者通常采用利用规章制度或者命令的办法实施对组织的控制。对组织的控制实际上就是对人的控制，只要控制住了一两个主要的人就可以了。另外主要的就是一种物质上的控制，控制住他们的薪酬。
10、管理是普遍、普通的社会现象之一
11、正向思维可以促使优秀的管理者在困难环境中进行自我激励，而不需要等待外部激励。即便他们在评估后发现当下的情况依然非常糟糕，他们首先考虑的仍然是：我现在应该怎么做才能改变现状？
12、只有当我们把关注的重点放在对整体的贡献上，才能够在组织内部的各个层级确定正确的目标，合理地利用资源，为成果评估找到适当的基准，并建立信任和公正。因此，管理者需要仔细思考“我可以为整体做出什么贡献”“我的员工做出了哪些贡献，并且应该做哪些贡献”。
13、我们在很多情况下都无法完成所有想做或必须要做的事情。这是人之常情。但我们不应该将此视为自己无所作为的借口。对这种借口的有力回应是：尽己所能。
14、▪1、组织理论研究的演进路径：
15、有关贡献的问题永远没有单一维度的答案。优秀管理者的优势往往在于，他们能够自洽地与现实中的模糊性和内在不确定性共存，学习在不确定中寻求突破，而不是构建出一个虚幻的、貌似清晰和确定的环境。
16、假如管理者自身的工作效率较低，那么他往往会成为导致员工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已经达到了很高的水平，甚至可以被视为典范，那么他的管理任务之一就是引导员工专注地工作。最好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且最好一次只安排一项任务。诚然，非常优秀的员工仍能够同时高效地完成两到三项任务。但这样的话，人们就不得不承担精力分散和碎片化的风险。
17、坚定的信心，对于财务管理必须具备坚定信心，坚信只要实施有效管理，才能对企业发展有帮助。
18、重要的问题不在于是否在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度。有一些错误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。虽然员工会遭受挫折，偶尔会有愤怒和不满，但他们知道自己的上司是可以信任和依赖的。这一原则同样适用于同事之间的关系。
19、▪指导与领导
20、广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是Administration，或Regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是Manage或Run。
21、（1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也可能是一个正式组织或非正式组织。
22、手表定理：一个团队只能有一个声音。
23、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
24、不同解释编辑
25、目前有很多关于正面思考的江湖游医式的解读。这类解读往往让人们认为，自己仅仅凭借积极的思维方式，就一定能够创造出愚公移山般的奇迹。
26、然而，在管理中，仅仅做到“专注”是不够的。如果我们想要有所作为，取得成功，就必须将注意力集中在少数几个经过精心挑选的焦点上。在选择优先事项时需要细致、认真、全面考虑各种情况和实践经验。
27、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
28、我们需要关注结果，但仅获取结果是不够的，重要的是要取得正确的结果。虽然每个组织的工作内容各不相同，但有一点是相同的，即人们需要跳出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘考量，这是取得正确结果的前提。我们必须思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才能为整体的发展做出贡献？”
29、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
30、正确的管理影响着每一个人。掌握正确的管理方法非常重要，六项管理原则是专业管理的基础，能够有效保证管理者行动的有效性，提高管理效能。
31、管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。每一个人也同样需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌（即穿着打扮）等。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
32、在组织中，我们需要这三个人，但只有第三个泥瓦匠才具有真正意义上的管理者潜质。按照弗兰克尔对意义的理解，第三个人认为自己的工作和任务是服务于整体的。劳动分工和专业化的程度越高，人们就越可能失去对整体及其目标的理解，取得的成果也越可能与整体目标渐行渐远。这种情况往往会迫使管理者越来越多地参与到组织内部的协调工作之中，最终导致组织以集权方式进行管理，这种结果是谁都不愿意看到的。只有每位员工做到不断反思“我能以自己的方式为整体做出什么样的贡献”，才能防止这种情况的发生，才能证明一个组织能够进行自我调节、自我协调和自我组织。
33、集中能力的最佳良方就是取人所长。
34、充分利用既有优势是能够帮助普通人创造出非凡成就的“秘诀”。我需要强调的是，这一原则无论对于管理者还是他们的下属都同样重要。企业的员工也需要关注老板和团队中同事的优势。那些只看到自身弱点的人，最终会使自己深陷困境，但只要能够调整思维方式，发现并利用自身及他人的优点，困境就会自行消失，这已成为一条铁律。
35、组织规模越大，就越难回答有关贡献的问题。因此，为这个问题找到明确而有说服力的答案也显得愈发重要。这是管理者最重要的任务之一，也是从效率跨越到效益的重要一步：从把事情做对到做对的事情。
36、（2）管理主体包含5个方面的要素：人（决策者、执行者、监督者）、财（资金）、物（土地、生产设备及工具、物料等）、信息（管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等）、时空（时点和持续时间、地理位置及空间范围）。
37、亨利·法约尔（HenriFayol)在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨(Koontz)是二战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。
38、在管理中，结果高于一切。
39、第五条原则是，相互信任。随着组织结构的日益复杂，这一原则对组织的运作越来越重要。信任是组织实现自我调节和自我管理的基本条件之一，也是把握复杂事务的最重要技能。如果用教科书的标准来衡量，那么虽然有些管理者的所作所为明明都是错误的，但他们为组织营造了极佳的环境，也取得了良好的业绩。而有些管理者完全按照教科书行事，但组织环境却非常糟糕，甚至总是出现问题。这该如何解释呢？
40、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
41、彼得·德鲁克曾说过：如果说实现高效能有什么秘诀的话，那就是“专注”。高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从最重要的事做起，并且一次只做一件事。
42、如果我们将努力的重点放在结果以及对整体的贡献上，那么很快就会意识到自己在工作中很难实现多任务并行。想要聚焦结果和全局，我们需要将注意力集中在少数几件优先事项上。即使我们有能力同时处理许多事情，也无法保证同一时间内在每件事情上都大获成功。
43、原则五：相互信任
44、原则六：正面和建设性的思考
45、不同解释
46、马太效应：要保持优势必须做大。
47、▪3、经营理论研究的演进路径：
48、诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(HerbertA.Simon)对管理的定义是：“管理就是制定决策”（《管理决策新科学》）。
49、原则四：利用优势
50、吴广扬管理的定义：管理，顾名思义，管着最基本的行为和执行着最初心理想的问题，就叫管理。
51、优秀的管理者往往具有积极的、有建设性的思维方式。如果遇到一个无法解决的问题，他们就会强迫自己以这种方式去思考。他们并非天真的乐观主义者，也不依赖奇迹的发生。但生活教会他们，即使在艰难的环境中也要能够看到事物积极的一面。这并不意味着他们总能够获得成功，但他们深知消极的态度和期望是成功道路上的绊脚石，而积极的态度和期望至少会创造出成功的机会。
52、想要强化组织中关注结果的观念，需要管理者不断地、系统地为之努力。因此这项原则也被视为管理工作的重要指导原则。结果是衡量管理者及其管理成效的唯一决定性标准。衡量管理者的关键不在于其所从事的工作，也不在于其所付出的努力和艰辛，而在于其所取得的成果。
53、管理者应具备的六大能力：
54、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
55、（4）管理的过程包括6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。
56、不怕得罪的勇气，管理势必得罪人，不做老好人，不怕得罪庸人们，但是前提必须是领导对你的支持
57、水桶定律：加高那块最短的板。
58、管理者每天都要解决无数的问题、困难、矛盾和冲突。但是，仅靠完成这些工作并不能取得成功。只有抓住各种机会和可能性，才有创造成功的可能。为了达到这个目的，积极的思考方式不可或缺。因此，优秀的管理者会不断地提出这样的问题：“在这个问题中蕴藏着怎样的机遇，怎样才能使它产生成效？”
59、零和博弈：“双赢”才能皆大欢喜。
60、管原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵；使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。[1]理，本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思[1]。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为[1]。——《极简管理：中国式管理操作系统》
61、▪2、管理方式方法研究的演进路径：
62、原则三：聚焦关键
63、为人处世要正，不能只对别人马列主义，而对自己宽以待己
64、斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
65、演进路径
66、对大多数人而言，对结果的关注并非理所当然。即便组织中的所有员工都在日复一日地努力工作，也未必能取得成效。经验丰富的管理者都知道，引导员工持续地关注目标和成果并非易事。人的天性倾向于注重投入而非产出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出为导向，而不是以业绩和成果为导向。
67、而作为一名管理者首先必须具备三大技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。也就是说您作为管理者的前提，必须要掌握这份工作的专业技能，积累一定的工作经验，这往往需要长期工作积累和经验或者师徒传承所得；自身丰富起来后，还要与他人建立信任，具备协调的合作人际关系的能力，此项人际性技能主要依靠与他人的沟通互动能力；最后就是概念性技能，作为管理者，必须具有前瞻性，具备洞察先机、分析思考的能力，这个是最难养成的，必须凭借专业知识的积累和广泛整合各种信息培养而成。
68、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
69、中文名管理外文名management;Anactivitytorealizeacertaintaskgoalinthefuture.适用范围各类组织类别协调活动本质服务
70、当今大多数组织都面临着越来越大的绩效压力，也期望在各个领域都能取得最优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，并不能保证每天都取得最佳业绩。
71、彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（《管理——任务、责任、实践》）[2]
72、管理，指集结群体的力量，有效的整合各种资源，进而创造更大的价值，达到共同的目标。
73、原则一：关注结果
74、尽最大努力，这一点非常重要，因为有太多的人总以自己所处的环境因素为借口，在工作中得过且过甚至毫无业绩可言。有些人声称，只有摆脱环境的约束，自己才能有所建树。他们不思考自己如何才能摆脱这些限制，而是坐以待毙，等待其他人去为他们改变。
75、奥卡姆剃刀定律：解决根本问题。
76、管理工作是活力与创造性兼备的行为
77、值得注意的是，目前有很多关于动机理论的文献，但谈及组织中信任的文献却少之又少。对于组织中信任问题的研究远不及其他领域，这与信任问题的重要性背道而驰。信任是组织运作最重要的因素，却很少受到重视。当我在20世纪80年代中期开班的高级管理人员培训课程中谈到信任话题时，除了戴尔·赞德（DaleZand）的一篇文章之外，几乎找不到任何其他的相关文献。直到2002年，赖因哈德·K.施普伦格（ReinhardK.Sprenger）出版了著作《信任引导》（Vertrauenführt），这本书随即成为管理学理论中有关信任的重要成果。
78、过硬的业务素质，必须有过人的业务本领，才能让人信服
79、原则二：为整体做贡献
80、▪人员管理
81、管理是一项最重要的社会活动之一
82、管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
83、优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们常常听到一个意义深刻的句子，即：旅程本身就是收获。这一表述也可以被视为对无成效管理的辩解，认为拥有“过程”就可以算是成功，即使没有收获任何结果。
84、优秀管理者的行事原则是：关注相互的信任，而非彼此的动机。因此，优秀的管理者会竭尽所能创造充满信任的管理环境，防止任何破坏信任的事情发生。
85、到目前为止，我们讨论了提升管理效能的基础是注重结果，明确地解析了其对整个体系的作用，并首先集中能力解决几个关键的优先事项。现在，将前三项原则与第四项原则结合起来，就能充分发挥它们的作用，获得卓越绩效。
86、高效的管理者也遵循“关注结果”原则——这体现了他们的专业性，但这并不意味着他们总是能实现自己的目标。恰恰相反，就像登山史上不断的失败和重新尝试一样，管理者也会遭遇挫折和失败，并在之后进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，成绩是衡量他们是否成功的唯一标准。优秀的管理者不会掩盖事实，更不会用借口来逃避责任。诚信与担当是管理者获得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。在管理中，结果至上。但对于管理者来说，结果不是仅仅指经济利益，而是指所有与企业顺利运营相关的要素。
87、华盛顿合作规律：人多未必力量大。
88、但事实并非如此。若想要真正移动一座高山，我们需要的是推土机。我们的思维方式决定我们对“高山”的态度。它能够决定，我们在山中所看到的是危险还是机遇，而这在很大程度上决定了我们的行动。
89、这一点在登山中体现得尤为明显。由于登山运动的特点，人们在登山时比在工作中更容易做到专注。从长达几个月的训练到凝神聚力开始登山，登山者都只专注于唯一的目标。一切分心的事情都会增加这项运动的风险。登山运动也能够调动登山者所有的感官，使专注变得更加简单。当人们把注意力都集中在预想的困难上，紧张情绪甚至恐惧感也会随之增加。登山者眼中没有其他的事物，只有这座山，只有这条路线，只有这一刻。
90、管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
91、特点编辑
92、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够
93、解决这一矛盾只有一种方法，那就是严格遵守利用优势这一原则。发现员工的优势，并在布置任务时尽可能地使更多的员工在各自擅长的领域内工作，才可能产生卓越绩效。
94、对于这种现象，几乎所有的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得并维持了员工、同事和上级的信任。只要能够建立起信任的基础，就会形成坚实的管理环境。这种坚实的管理环境足以应对管理错误——错误每天都会发生，大多数管理者都会犯一些管理错误，他们其实是不希望也往往意识不到犯这些错误的。
95、任务与意义
96、有时，我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不能应用到更为错综复杂的情况中去。然而，实际情况恰恰相反，正是由于环境变得越来越复杂化、网络化、互动化，这一原则才变得至关重要。在过去，这一原则的重要性并没有凸显出来——原因很简单，在简单的环境中，人们根本不需要应用这项原则。基本上没有什么事情会分散我们的注意力，因此，人们会自动遵守这项原则。无论是田间地头的农民，还是钢铁厂的工人，抑或是中世纪的石匠，都不会像管理者（尤其是高层管理者）一样受到注意力分散的困扰。
97、管理分类
98、学术流派
99、分类编辑
100、不断学习的能力，只有不断学习才能跟上形势。大连恒晟会计公司真诚为你解答
101、“聚焦关键”这一原则在任何领域都十分重要，在管理活动中尤其如此。因为没有任何一项工作会像管理工作一样，如此长期、严重地受到精力分散和浪费的影响。正是管理工作的特点，凸显了聚焦关键的重要性。如果我们想要有所成就，就必须做到专注。这一原则不仅能够自动帮助我们区分任务的优先级，还能够充分体现出我们的专业性。
102、具备以上三大基本技能后，在实际工作运用中，还要做到以身作则、知人善任、善于聆听、学会授权、具有付出精神，这样才能在管理公司和员工的过程中，使员工信服、团结、为公司创造价值。